Former ses collaborateurs à vendre de nouveaux services

Jusque là, tout va bien. Mais quand il s’agit de valoriser – de vendre – ces missions, il semble qu’il reste du chemin à parcourir, puisqu’aujourd’hui :

• 44% des clients des cabinets déclarent que les missions non récurrentes (des conseils ponctuels par ex.) leur sont facturés à part,
• 42% paient un montant global d’honoraires à leur cabinet sans distinction pour ces prestations complémentaires.¹

A peine la moitié des clients des cabinets budgètent et facturent (pas forcément à chaque fois) les missions qui débordent du cadre réglementaire. Autrement dit, le cross-selling n’a pas encore atteint sa vitesse de croisière dans la profession comptable.

Comment vendre de nouveaux services aux clients du cabinet ?

« Le cross-selling doit être l’affaire de tous », reprend Guy Anastaze. « Pas besoin d’engager des vendeurs : les collaborateurs sont les mieux placés. Ils sont au contact régulier du client, lequel fait confiance au cabinet². Les comptables ont peut-être rarement la fibre commerciale, mais ils savent que leur rôle doit évoluer, et que l’intérêt de leur travail y trouvera son compte.

Les cabinets comptables, ce sont des données et des hommes. Jusqu’à présent, les équipes étaient polarisées sur les données : collecte, traitement, analyse, etc. Mais pour ne pas disparaître face à l’automatisation, c’est sur l’humain qu’elles doivent tabler ».

Pour faire avancer les collaborateurs, il va falloir leur apprendre à repérer les besoins du client que le cabinet pourrait satisfaire. Et ensuite, les aider à vendre la prestation à sa juste valeur. Il s’agit en fait de changer à la fois d’état d’esprit, de modèle relationnel, et d’offre commerciale.

 

Changer d’état d’esprit

L’auteur résume ainsi la vente d’entreprise à entreprise : « vendre, c’est coacher ses clients ». Quelle devrait être l’essence du travail d’un collaborateur comptable ? Tout simplement de contribuer, par son accompagnement, au succès de ses clients. Il ne sera pas très difficile de partager un tel mindset en interne. Et pour cause : il ressemble fort à la raison pour laquelle beaucoup d’entre eux sont entrés dans un cabinet d’expertise-comptable !

 

Changer la nature de la relation clients

Passer de chasseur de pièces manquantes à interlocuteur conseil ne s’improvise pas. Pour être « bon commercial », il faut savoir s’adapter à son interlocuteur. Et pour cela il est fondamental de se connaître soi-même.

Dans le modèle DISC de William Marston (les 4 couleurs), les collaborateurs comptables ont de fortes chances d’être classés parmi les « bleus », autrement dit les Conformes (compliants). Leur profil est typé : précis, formel, réservé, prudent, réfléchi, analytique. Mais ils sont pourtant tous différents. Quant à leurs interlocuteurs, ils peuvent se situer n’importe où parmi les Dominants (rouges), les Interactifs (jaunes), les Stables (verts) ou les Conformes…

« Le relationnel, c’est avant tout s’intéresser à l’autre. Cela implique de s’adapter à son interlocuteur, de pratiquer une écoute active, et de savoir poser les bonnes questions, explique Guy Anastaze. La première étape consistera à connaître le profil comportemental de ses collaborateurs via des questionnaires individuels, un rapport confidentiel réservé à chaque individu, et un rapport d’équipe à la direction. Il ne s’agit pas de tests de personnalité, mais bien d’établir une carte du comportement commercial dans le cabinet ».

Comment débusquer les besoins ? « C’est le client qui sait… même s’il ne sait pas qu’il le sait ! ». Les principes de l’écoute active sont bien connus. Il faut poser des questions, de préférence ouvertes. Lesquelles ? Les collaborateurs peuvent les trouver ensemble, s’ils sont bien conduits ; mais les applications qui intègrent de l’intelligence artificielle leur feront gagner un temps précieux. L’IA est parfaitement capable de déceler des opportunités chez un client en fonction de ses chiffres, de ses agrégats, de son secteur d’activité, etc.

 

Savoir proposer un service qui représente de la valeur

Reste à transformer l’écoute en une proposition valorisée. Habituellement, c’est là que ça coince. Les cabinets ont du mal à faire payer des honoraires supplémentaires³. Ici aussi il va falloir reconsidérer sa position.

« L’écoute active permet de déterminer ce qui a de la valeur aux yeux du client au moment présent. La question n’est pas le temps que va y passer le cabinet, mais l’avantage que le dirigeant peut en retirer ». C’est le moment de proposer des packages, notamment sur abonnement. Le cabinet continue à être payé sur les missions réglementaires, mais fournit en outre des prestations dont on comprend l’intérêt. Le rapport service/prix devient lisible pour le dirigeant. Certains cabinets facturent déjà 30 à 50 € par mois d’abonnement optionnel à un tableau de bord mensuel personnalisé, par exemple.